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Welchen Führungstyp brauchen Unternehmen, um überlebensfähig zu sein?

Eine Organisation mit allen Prozessen, Strukturen und Methoden zur Geschäftszweckerfüllung steht mit ihren Kosten und Leistungen permanent auf dem Prüfstein. Und deshalb im Augenmerk von Inhabern und Unternehmenslenkern. Alle Optimierungen wollen idealerweise eine dauerhafte Gewinnmaximierung und Sicherstellung der Überlebensfähigkeit erzielen. Das ist Sinn und Zweck von Unternehmen.

 

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In der Evolution von Markt und Mensch bleibt nichts fest und fixiert, alles wächst und vergeht, um sich anzupassen. Um weitere Potenziale zu bergen und aus manchen Sackgassen wieder herauszugelangen, braucht es ein Bewusstsein für neue Wege. Unsere Zeit ist erheblich im Wandel begriffen, vieles funktioniert einfach nicht mehr. Das schmerzt und führt zu einem Stillstand, weil manche Denk- und Handlungsweisen in den Märkten nicht mehr zum gewünschten Erfolg führen. Der Schnelle schlägt den Großen. (aber auch: Speed kills) Geist schlägt Kapital (aber nur, sofern der Kluge handelt). Die Prinzipien haben ebenso wie alle Produktivitätssteigerungen und Effizienzverbesserungen ihre Grenzen, so auch viele Marketingkampagnen zur suggerierten emotionalen Relevanzsteigerung bei Abnehmern. Die geschaffenen Systeme und Hebelwirkungen sollen für geplante Sicherheit sorgen, doch letztendlich erkennen wir, dass wir künstlich geschaffene Systeme mit der Eigendynamik nicht im Griff haben. Das kränkt die herrschende Führungsschicht. Jedoch haben wir es in der Hand, durch neue Optionen eine Transformation zu bewirken. Es wird ein Bewusstsein für neue individuell passende Wege gewünscht, weil Best Practise für viel Vergleichbarkeit und Austauschbarkeit gesorgt hat.

Die Reduzierung auf den Faktor Geld hat für viele Führungskräfte und Mitarbeiter eine extrem negative und sinnleere Bedeutung erhalten. Die dazu gehörende Emotion ist negativ und belastend. Basel III schürt hier nochmals Ängste und Unsicherheiten, was zu mehr Bürokratie und Nichthandeln führt. Weisung und Kontrolle nehmen hier überhand und lassen jegliche Freude am Ideenumsetzen und Sichentfalten als Mit-Unternehmer verkümmern. Die eigentlichen Risiken in Organisationen sind im heutigen Stillstand, weit verbreiteter Ohnmacht und Jammern zu suchen und das ist nur von Menschen gemacht. Angst und Stress lähmen über einen längeren Zeitraum, ja sie machen sogar krank (siehe Depression und Burn-Out).

Gier und Angst sind schlechte Ratgeber

Wir sprechen zwei wesentliche Urtriebe von Menschen an, die Gier und die Angst. Dicht daneben stehen unser Ego und das Selbst. Diese sind Ursache vieler großer Auswirkungen. Hilfreich sind hier persönliche Kompetenzen wie Selbstreflexion, Umgang mit Rückschlägen und Niederlagen, hohen unerwarteten Schwankungen, einer ständig steigenden Komplexität und Widersprüchlichkeiten sowie die Wahrnehmung vieler stiller Signale, die den Erfolg immer wieder auf die Probe stellen. Eine gute Wahrnehmung und einen verantwortungsvollen, selbstvertrauenden Umgang mit sich und seinem Umfeld sieht man leider immer weniger. Egoisten und Psychopathen greifen nach Macht und viele sehen unsicher zu und lassen sie lange gewähren. So sucht jeder, seine Sicherheit und seine Überlebensfähigkeit zu gewährleisten. Eine Bewährung sieht anders aus.

McKinsey spricht von einer Rückkehr der fetten Jahre. (Manager Magazin April 2013). Fett? Seit wann ist das denn gut im Leben? Fett macht träge, in großen Mengen macht es ungesund, es steht für Unattraktivität und ist lediglich ein guter Geschmacksverstärker, der auch gut wärmt und gemütlich macht. Fitness und Lebendigkeit mit Anziehungskraft braucht zusätzliche Eigenschaften. Mit solch reißerischen Marketing-Kampagnen werden nur die Gestrigen aufgeweckt. Um Lebendigkeit, Dynamik, Innovationsfähigkeit und vor allem einen starken emotionalen Wert zu bieten, sind noch viele weitere menschliche Handlungskompetenzen nötig.

Kämpfer zahlen einen erheblichen persönlichen Preis
Weshalb suchen große bekannte Beratungshäuser wie McKinsey und Egon Zehnder Topmanager mit Ecken und Kanten, wenn doch heute Studien eindeutig belegen, dass dieser Typus je länger er im Amt ist, weniger Mut zum Risiko hat und somit Mitarbeiter und Kunden abwandern (Harvard Business Manager April 2013). Gefragt sind Spiky Leaders! Stachelige, spitze, dornige, empfindliche, spritzige, mit spitzen Zacken versehene Führer, die drei Grundtypen entsprechen: dem Inspirator, dem Visionär und dem Macher. Herausragende Stärken aus mehreren definierten Kompetenzen spricht man ihnen zu, so beispielsweise strategisches Denken, Marktexpertise, Ergebnisorientierung, Kundenfokus, aber auch explizite Führungskompetenzen, wie die Fähigkeit, Teams zu steuern, die Zusammenarbeit zu fördern, die Organisation zu entwickeln und Veränderungen aktiv zu managen. Spiky Leaders haben sogar klare Defizite und das macht sie zu Spiky Leaders. Alleine in diesem Zitat sind einige Widersprüche zu lesen und da geht man noch gar nicht darauf ein, dass stachelige Führer als Kämpfer einen erheblichen persönlichen Preis zahlen. Kampf zehrt Körper und Nerven aus. Man könnte ein egozent-risches Gockelgehabe vermuten. Diesen Persönlichkeiten wird zugesprochen, dass sie für Erfolg und Wachstum sorgen. Kurzfristig, wie die Studie von HBM zeigt.

Ausdauer und nachhaltiges Agieren sind gefragt
Jedoch hat der Stachelige zu Beginn durch sein Auftreten scheinbar und oberflächlich mächtig imponiert, Stacheln gezeigt, etwas kaputt gemacht und neu aufgebaut, keine Frage. Anecken können diese Menschen. Kurzfristig agieren auf Distanz und mit Trennungsabsicht, Kurzzeitsportler würde man auch treffend sagen können, die manch schweres Gewicht stemmen können, ein paar Mal. Doch es steckt hier auch drin, dass Ausdauer und nachhaltiges Agieren und ein gedeihliches Miteinander nicht gelebte Realität sind. Wie sonst wäre es erklärbar, dass eine große Organisation so in der Leistung abfällt, wenn er nicht mehr Gas gibt?

Kämpfen ist anstrengend und ruft Verlierer hervor
Kämpfen ist anstrengend und ruft immer Verlierer hervor – die später als Querdenker fehlen. Was diese Menschen auch bewirken, ist die Prägung einer bestimmten Kultur. Welchen Sinn macht es, dass eine einzelne Person so viel Auswirkung hat, beziehungweise was sind die Risiken und Kosten davon? Ergebnisvolatilität kann nur passieren, wenn die Macht einseitig verteilt ist und Ohnmacht, sprich Handlungsunfähigkeit, und übergroße nette Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite entstehen. Ein Kritikpunkt an Leadership ist ganz klar, dass wenige Personen sich als wichtig erachten und somit die größere Masse vernachlässigen. Ein Kunde hat beispielsweise die Vorgabe, dass ein Coaching erst für Geschäftsführer erlaubt ist. Man wird also so lange befördert, bis man sich Hilfe geben lassen darf, wenn schon nicht vorbereitend, dann eben im Live-Betrieb. Im Sport ist dies undenkbar. Hier wird erst trainiert und dann im Rennen, wenn es darauf ankommt, die Zeit gemessen. Souveränität und Reife sind dauerhafte Notwendigkeiten von Führungspersönlichkeiten, und hier sollte Ruhe und Kraft aus der Person heraus dem Umfeld Sicherheit und Halt geben, statt mit Kämpfen zu hohen Verlusten und Verletzungen zu kommen.

Aber vielleicht sind es eben diese Urtriebe, die für das Ego der Leader so erstrebenswert sind und den Beratern den Folgeauftrag bescheren. Den momentanen Zustand in den Unternehmen nehmen viele als sehr unklar und unsicher an. Es fehlt an Bodenhaftung und Perspektiven. Selbstverantwortung, Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen sind an zu vielen Stellen auf einem Minimalniveau. Selbstregulierung und die Notwendigkeit, dass jeder an seinem Arbeitsplatz die richtigen Schritte erkennt und erfolgreich umsetzt, führt dazu, dass die Produktivität und Attraktivität für alle steigt.

Es braucht mehr Entscheidungs- und Handlungskompetenz an den werttreibenden Stellen im Unternehmen. Oben in der Hierarchie ist dies nicht, hier sind andere Themen der Zukunftsgestaltung und Rahmengebung Priorität. Spiky Leaders verhindern dies bewusst oder unbewusst, sie trauen anderen Menschen gerne weniger zu, als es den Möglichkeiten entspricht. Jedoch heißt dies loslassen, vertrauen, Hilfe leisten, aus Fehlern und Erlebnissen lernen und reifen. Es geht wohl künftig nicht um Leader, die sich in Organisationen für einen kurzen Zeitraum das Ego abstoßen, sondern darum, gemeinsam etwas Dauerhaftes zu gestalten, das einen selbst überlebt. Und dies braucht keine Pauschalrezepte, sondern individuelle und situationsgerechte Schritte, die einen neuen Weg beschreiten lassen.

Zugrunde liegen fünf Lebensgesetze, die Carl Huter bereits
vor über 100 Jahren beschrieben hat:

1.) Das Wissen um Zeiten und Rhythmen.
2.) Das sich entfalten wollende schöpferische Prinzip der Selbst-Entwicklung.
3.) Das Prinzip Ursache (Vermittlung) und Wirkung.
4.) Das negative Prinzip der Zerstörung (siehe Mephisto/Faust): Alles hat ein Recht, kaputt zu gehen, um es neu und harmonisch wieder zu erschaffen.
5.) Das Prinzip der gelenkten und gebauten Systeme, die nur vorübergehend durch äußeren Einfluss halten.

Systemische Ansätze, die mit persönlichem Wissen kombiniert werden, schaffen neue Optionen, die keine neuen größeren Probleme schaffen, sondern auf die Lösung von Fragen eingehen. Beim großen Münchner Autobauer herrscht bereits eine Kultur, die langsam wachsend beinhaltet, dass man sich, seine Kollegen/Innen, seine Kunden und das, was man tut, lieben soll, will man Erfolg haben und andere Menschen positiv erreichen. Das scheint Zukunft zu haben.

„Eine gute Wahrnehmung und einen verantwortungsvollen, selbstvertrauenden Umgang mit sich und seinem Umfeld sieht man leider immer weniger. Egoisten und Psychopathen greifen nach Macht und viele sehen unsicher zu und lassen sie zu lange gewähren.“

Claus Welles, Personal- & Strategieberatung, München

Für Sie entscheidend

Dauerhaftes gestalten
Künftig geht es nicht um Leader, die sich in Organisationen für einen kurzen Zeitraum das Ego abstoßen. Es geht darum, gemeinsam Dauerhaftes zu gestalten, das Bestand und Zukunft hat.
Ergebnisvolatilität kann nur passieren, wenn die Macht einseitig verteilt ist und Ohnmacht, sprich Handlungsunfähigkeit, und übergroße nette Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite entstehen.
Kämpfen ist anstrengend und ruft immer Verlierer hervor – die später als Querdenker fehlen.
Die eigentlichen Risiken in Organisationen sind im heutigen Stillstand, weit verbreiteter Ohnmacht und Jammern zu suchen und das ist nur von Menschen gemacht. Angst und Stress lähmen über einen längeren Zeitraum, ja sie machen sogar krank (siehe Depression und Burn-Out).
Individuelle und situationsgerechte Schritte sind gefragt, die einen neuen Weg beschreitbar werden lassen.

 

  • Die Reduzierung auf den Faktor Geld hat für viele Führungskräfte und Mitarbeiter eine extrem negative und sinnleere Bedeutung erhalten.

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