Pionierprojekt mit Soforteffekt

m Wesentlichen sollen Serviceleistungen dazu beitragen die Produktivität hoch zu halten und die Ausfallzeiten zu senken. Zweiter Auftrag ist, die Reparaturkosten an der Maschine so gering wie möglich zu halten, betrachtet über den Lebenszyklus der Maschine. Diese Modelle dienten als Grundlage des Projekts:

1. Mit einer typischen „Run-to-failure"- Strategie reduziert sich die Maschinenverfügbarkeit zunehmend, gemessen über die Lebenszeit einer Maschine. Eine Service-Strategie, die TPM (Total productive maintenance), Wartungen/Ersatzteile nach Plan sowie nach Zustand beinhaltet, soll hingegen die Maschinenverfügbarkeit durchweg auf nahezu konstant hohem Niveau halten, nahezu vergleichbar mit einer neuen Maschine.

2. Die Wartungskosten nehmen über den Lebenszyklus einer Maschine zu. Sie werden jedoch mit einer Generalüberholung oder einer Überholung in Modulen wieder punktuell gesenkt, von dem aus ein neuer Anstieg auf wesentlich tieferem Niveau erfolgt.

3. Wird regelmäßig mit Wartung und Service eine hohe Maschinenqualität erhalten, sind die Kosten dafür wesentlich günstiger im Vergleich zu selteneren Grundüberholungen. Dies wird mit den Folgekosten begründet, die beispielsweise ein verschlissenes Lager nach sich ziehen kann. Kommt es hier zum Defekt, werden dabei meist noch weitere Teile beschädigt, die eine wesentlich höhere Lebenserwartung hätten.
Der Service-Bereich hat daraufhin ein kunden- und maschinenspezifisches Serviceprogamm entwickelt. Bei und mit einem bekannten Unternehmen der Nonwovens-Branche wurde dieses als Projekt durchgeführt, einschließlich einer Datenauswertung zur Erfolgskontrolle. Der Fokus, so die Vereinbarung, sollte sich auf TPM-Maßnahmen sowie eine zustandsorientierte Wartung richten. Zwei Linien wurden herausgegriffen, die für das Verpacken von Inkontinenzprodukten eingesetzt werden, eine davon fünf Jahre und eine drei Jahre in Betrieb.

Die Maßnahmen:

• Zunächst analysierte die Service-Abteilung in der Optima Group den Zustand der beiden Linien und brachte diese bestmöglich auf technisch aktuelles Niveau (Frühjahr 2010). Die an den Maschinen durchgeführten Verbesserungen (Upgrade) betrafen beispielsweise Lüftungspropeller, Wendestationen oder auch Siegeleinheiten. Gleichzeitig erhielt der Kunde einen Bericht mit den notwendigen Wartungsarbeiten bezüglich der Verschleißteile nach einem Ampelsystem: sofort wechseln (rot markiert), spätestens in sechs Monaten zu wechseln (gelb markiert) und grün (unter Beobachtung). Die aufbereiteten Maschinen waren ab August 2010 einsatzbereit.

• Parallel dazu wurde das vorhandene, interne Wartungskonzept komplett überarbeitet, Aufgaben und Vorgehensweisen optimiert. Beispielsweise wurden Intervalle teilweise von zehn Wochen auf fünf Wochen verkürzt. Zudem wurde genau definiert, welche Teile, wie z.B. Kugellager, wann zu prüfen sind.

• Eine weitere wesentliche Aufgabe beinhaltete die Aufbereitung visueller Darstellungen, die den Kunden begleiten und unterstützen. Beispielsweise wurden für Module 3D-Skizzen erstellt mit Bezeichnung der Bauteile und Bestellnummern für Ersatzteile. Bisher verwendete der Kunde dafür Excel-Listen.

• Später wurden die präventiven Wartungen begleitet und ergänzt mit Schulungsmaßnahmen an den Linien.

• Der Einstieg in die zustandsorientierte Wartung (Condition Monitorung) wurde darüber hinaus eingeleitet. Beispielsweise werden nun die Temperaturen an den Motoren gespeichert, die Daten gesammelt und ausgewertet. Zukünftig sind damit Aussagen möglich, ab welchen Temperaturen bzw. in welchem Zeitraum ein Defekt wahrscheinlich eintritt, um rechtzeitig agieren zu können.

Prozessbeobachtung, Schulung und Consulting: Mann vor Ort
Nahezu mit Beginn des Projekts wurde ein Optima-Mitarbeiter für ein halbes Jahr im Verpackungsbereich des Kunden eingesetzt - auch, um bei außerroutinemäßigen Reparaturen oder Wartungsarbeiten zu unterstützen. Dies brachte für beide Seiten neue Einblicke in den Prozessablauf. Beispielsweise können Fehler und Maschinenstopps besser beurteilt und entsprechende Verbesserungsvorschläge ausgearbeitet werden, denn nicht immer ist die naheliegende Fehlerursache auch die tatsächliche. Darüber hinaus konnten Bediener-Schulungen vor Ort durchgeführt und das Trouble Shooting unterstützt werden.

Es wurden zudem spezifische Ersatzteilkits zu speziellen Konditionen zusammengestellt. Das Einbauen der Ersatzteile sowie die Maschinenwartungen wurden ebenfalls unter Regie der Optima-Serviceabteilung durchgeführt.

Datenauswertung und weitere Ergebnisse
Zentrale Frage aus Kundensicht ist, welcher Gegenwert letztendlich den zusätzlichen Serviceleistungen gegenüber stand? Konnte eine „gesunde" Gesamtbilanz erreicht werden?

Dazu wurde während des gesamten Projektverlaufs eine Datenanalyse an den beiden in das Projekt einbezogenen Maschinen durchgeführt. Ausgewertet wurden die Produktions-, Betriebs-, und SAP (ERP)-Daten der Maschinen, die Auskunft über die Produktivität respektive die Stillstandszeiten geben. Diese wurden innerhalb verschiedener Perioden miteinander verglichen, um die Wirksamkeit der Maßnahmen ermitteln zu können.

• Januar 2008 bis März 2010: Die Zeit vor der Maschinenaufbereitung (Upgrade)

• Januar bis August 2010: Die Zeit, in der sich alleinig die Maschinenaufbereitung auswirkte.

• August 2010 bis Februar 2011: Die Zeit, in der sich die Maschinenaufbereitung, die neuen präventiven Wartungsmaßnahmen und die Maschinenüberholungen kumulativ auswirkten.

Zudem wurden die Daten jeweils getrennt für Stacker und Bagger ermittelt. (Stacker und Bagger bilden im Nonwovens-Bereich zusammen ein Verpackungssystem.) Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass an beiden Linien die Anzahl der ungeplanten Stillstände um mehr als 50% reduziert werden konnten. Die Maschinenstillstandzeiten hatten sich an beiden Anlagen um weit über 10% reduziert. Die anfallenden Arbeitsstunden für Wartungsarbeiten (geplant und ungeplant) waren bei einer Linie sogar bis zu 70% geringer.

Unterschiedliche Ergebnisse zwischen den Werten von Linie 1 und 2 begründet der Optima Service mit dem vorgefundenen Zustand, in dem sich diese jeweils befanden. Linie 1 befand sich in einem insgesamt schlechteren Zustand, so dass die Werte nach Beendigung der Maßnahmen auch stärker anstiegen. Gleichzeitig war hier zunächst ein höherer Kostenaufwand für das Initial-Audit und die Grundüberholung erforderlich.

Das Projekt hat sich für den Kunden bezahlt gemacht
Der prozentuale Zuwachs an Produktivität war bei einer Linie immens, bei der zweiten Linie erheblich. Die Service-Maßnahmen wirkten sich bei beiden Linien betriebwirtschaftlich noch besser aus als erwartet. Mit der erhöhten Produktivität wurden innerhalb der sechs Monate ein siebenstelliger Betrag an US$ an zusätzlichem Umsatz erzielt. Das Projekt hat sich für den Kunden nachweislich sofort bezahlt gemacht.

Auf Basis der ermittelten Daten kommt der Optima Service darüber hinaus zu dem Schluss, dass mit den durchgeführten Serviceleistungen auch die Reparaturkosten über den gesamten Lebenszyklus für den Kunden tatsächlich sinken. Von Kundenseite wurde das Projekt inzwischen verlängert und auch auf einen weiteren Standort ausgedehnt. Weitere Service-Projekte sowohl im Nonwovens- als auch im Consumer-Bereich werden bereits nach ähnlicher, jedoch grundsätzlich kundenspezifischer Konzeption durchgeführt.