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Nachhaltigkeit

Entwicklung neuer Geschäftsmodelle in der Verpackungsindustrie

Methodische und organisatorische Kompetenzen sind entscheidend bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.
Methodische und organisatorische Kompetenzen sind entscheidend bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.
(Bild: Alexander Limbach – Stock.Adobe.com)

Unternehmen jeglicher Größe suchen nach Möglichkeiten, diesen Konsumentenwünschen und Veränderungen gerecht zu werden und testen hierfür zunehmend neue Geschäftsmodelle und Kooperationsmöglichkeiten. Das Ziel von Geschäftsmodell­innovationen ist das Schaffen von Wettbewerbsvorteilen, die nicht auf Preis oder Produktfeatures basieren. Geschäftsmodellinnovationen bauen auf neuartigen oder bestehenden Produkten auf und implizieren, dass die Funktionsweise des Unternehmens und das damit erzeugte Wertversprechen an den Kunden komplett neu gedacht werden.

Grundsätzlich müssen Geschäftsmodellinnovationen nicht notwendigerweise auf Produkt- oder Prozessinnovationen basieren – beispielsweise war die Technologie für Uber bereits vorhanden, es wurde jedoch ein neues Wertversprechen etabliert. Generell bieten Produkt- oder Prozessinnovationen jedoch einen optimalen Ausgangspunkt für Geschäftsmodellinnovationen, da sie einen deutlich größeren Gestaltungsraum für neue Wertversprechen schaffen.

Zero Waste durch geschlossenen Verpackungskreislauf

Ein Beispiel: das US-amerikanische Unternehmen Terra­cycle arbeitet gemeinsam mit Unternehmen wie Unilever, Procter & Gamble, Clorox, Nestlé, Mars, Coca-Cola und Pepsico an der Neugestaltung des gesamten Verpackungssystems mit dem Ziel Zero Waste. Im Rahmen des sogenannten Loop-Systems, das dieses Jahr in einigen Gegenden der USA gestartet ist, sind die Container für die Wiederverwendung vorgesehen. Das heißt aus höherwertigen Materialien, die lediglich gereinigt und erneut genutzt werden.

Das System ist seit Jahren in der Entwicklung und umfasst mittlerweile eine Vielzahl an Produkten, von Orangensaft und Mayonnaise über Handseife bis hin zu Waschmittel. Sogar Zahnbürsten sollen wiederverwendbar sein, wobei sich der Kopf von der unteren Hälfte löst, und bei Deos werden neue Deo-Stifte in wiederverwendete Behälter gefüllt. Dies führt neben der Reduzierung von Verpackungen zu einer höheren wahrgenommenen Wertigkeit der Produkte durch höherwertige Verpackungsmaterialien. Diese Geschäftsmodellinnovation wird realisiert, indem die Produkte online vertrieben, in einem eigenen Behälter geliefert und über diesen bei zukünftigen Bestellungen ausgetauscht werden. Dies bedeutet jedoch, dass das gesamte Ökosystem darauf ausgelegt sein muss, da die Verpackungen eingesammelt und vor der erneuten Nutzung gereinigt werden müssen. Das Interessante ist auch hierbei, dass grundsätzlich alle Elemente für das Funktionieren des Systems bereits vorhanden waren, jedoch neuartig kombiniert worden sind: das Schließen des Verpackungskreislaufs über Logistikdienstleister (in diesem Fall zunächst UPS), das Reinigen von Mehrwegbehältern, der digitale Absatzkanal sowie die digitale Koordination der Teilnehmer.

Wie lassen sich neue Geschäftsmodelle entwickeln und realisieren?

Die Hürden, denen Unternehmen bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle gegenüberstehen, sind meist sehr individuell. Trotzdem lassen sich gewisse Gemeinsamkeiten finden, vor allem im Bereich Unternehmenskultur, dem Entwickeln von notwendigen Fähigkeiten für digitale Lösungen und der Kooperation über die Unternehmensgrenzen hinweg.

Die wichtigste Herausforderung ergibt sich daraus, dass gerade große Unternehmen strukturiert sind, um das aktuelle Geschäft so effizient wie möglich abzuwickeln und zu optimieren. Das ist der Grundstein für das Bestehen der Unternehmen. Allerdings birgt dies die Gefahr, nicht angemessen auf immer schneller eintretende Umweltveränderungen reagieren zu können. Aufgrund des höheren Veränderungsdrucks ist es für Unternehmen somit entscheidend, neben der Optimierung des Kerngeschäfts neuartige Optionen und Geschäftsmodelle zu entwickeln – also die sogenannte Ambidex­trie (Beidhändigkeit) im Unternehmen verwirklichen.

Dies ist jedoch für viele Unternehmen ungewohnt, denn die Entwicklung findet zunächst häufig entkoppelt vom aktuellen Geschäft statt und geht mit neuen Hürden einher. Das beginnt bei unangemessenen Prozess­anforderungen für Innovationsprojekte, geht über Budgetlimitationen weiter und endet in Personalengpässen, die das Umsetzen solcher Projekte unmöglich machen. Zwar wird bei derartigen Projekten externe Hilfe aktiv gesucht, jedoch meist einzig in technologischer Hinsicht. Dabei missachten Unternehmen, dass ohne interne methodische und organisatorische Kompetenzen derartige Projekte langfristig zum Scheitern verurteilt sind. Um dies zu überwinden, muss vor allem in der Unternehmensführung die Notwendigkeit des Wandels nicht nur verstanden, sondern aktiv vorangetrieben werden.

Wenn die Notwendigkeit für ein neues Vorgehen erkannt ist, gilt es, systematisch zu handeln. Reine Lippenbekenntnisse reichen nicht, da derartige Innovationen nur mit ausreichend Ressourcen, Zeit und Managementunterstützung vorangetrieben werden können. Ein weiteres Hindernis, welches häufig in der Praxis auftritt, ist der historisch gewachsene Produktfokus vieler Unternehmen. Dabei werden oft die zugrundeliegenden Kundenprobleme übersehen und damit ganzheitliche Lösungskonzepte gar nicht erst angegangen.

Geschäftsmodell­innovationen führen zu zusätzlichen Wettbewerbsvorteilen.
Geschäftsmodell­innovationen führen zu zusätzlichen Wettbewerbsvorteilen.
(Bild: Blu Beyond)

Neue Produkte versus neue Geschäftsmodelle

Gerade im Bereich der Nachhaltigkeit sind Produkt- und Prozessinnovationen unabdingbar, um die Herausforderungen zu bewältigen. Für die Unternehmen wird es dabei jedoch immer schwieriger, sich klar zu positionieren und abzugrenzen, wenn eine steigende Zahl an nachhaltigen Materialien am Markt angeboten werden. Eine Geschäftsmodellinnovation wie Loop mit dem Fokus auf dem Wertversprechen für die Verbraucher ermöglicht es jedoch, sich einzigartig am Markt zu positionieren. Statt lediglich die Behälter zu entwickeln und zu vertreiben, bietet Loop in Kooperation mit den Partnern eine End-to-End-Lösung an. Hiermit werden durch die Vielzahl benötigter Kooperationen im neu geschaffenen Ökosystem Eintrittsbarrieren geschaffen, die von Konkurrenten nicht mehr leicht überwunden werden können. Dies betrifft insbesondere auch nachhaltige Verpackungslösungen, welche nur bei korrekter Rückführung beziehungsweise Behandlung ihr volles Potenzial entfalten können.

Die Grundlage für die Entwicklung derartiger Lösungen sollte darauf basieren, die Wertversprechen, Ideen und Annahmen, auf denen die eigenen Weiterentwicklungen basieren, direkt und schnell beim Kunden zu validieren. Damit ist es möglich, große Fehlinvestitionen zu vermeiden und diejenigen Lösungen zu identifizieren, die auf große Begeisterung bei den Kunden stoßen und entsprechend monetarisiert werden können.

Annahmebasierte Entwicklung zum Reduzieren der Ungewissheit

Die Entwicklung und Umsetzung eines innovativen Geschäftsmodells gehen damit einher, unbekannte Pfade zu beschreiten – dabei ist nicht planbar, wie Kunden, aber auch Wettbewerber und Partner agieren werden. Dies wird in dem Maße bedeutender, in dem die Komplexität der Lösung steigt, da hier häufig das Bild entsteht, dass derartige Projekte nur mit einem großen Wurf angegangen werden können. Das genaue Gegenteil ist jedoch der Fall: auch Loop hat sich über Jahre und viel Überzeugungsarbeit zum aktuellen Stand entwickelt – und die aktuelle Lösung ist ein erster realer Test und noch keine flächendeckende Implementierung.

Dies ist dem Umstand geschuldet, dass in diesen neuen Bereichen keine Erfahrungswerte existieren – somit greifen typische Projektmanagementmethoden zu kurz. Um sich der Lösung dennoch strukturiert zu nähern, müssen zielgerichtet die Ungewissheiten im Geschäftsmodellkonzept reduziert werden. Das Konzept der Effectuation beschreibt, dass Erfolg in einem derartigen Umfeld erreicht wird, indem zunächst allgemeine Gesamtziele gesetzt werden. Dies lässt genug Flexibilität, um auf unvorhergesehene Ereignisse und Barrieren zu reagieren. Die typischerweise entstehenden Konflikte im und außerhalb des Unternehmens werden nicht als Probleme wahrgenommen, sondern als Lernprozess, durch welchen sich das Vorgehen anpasst und damit verbessert.

Dieser Logik folgend liegt der Schlüssel für die Umsetzung neuer Geschäftsmodelle im schnellen Validieren der kritischsten Annahmen. Hierbei wird das zu befriedigende Kundenbedürfnis eng am Kunden validiert und dabei die Machbarkeit des Konzepts schrittweise bestätigt. Die dem Konzept zugrundeliegenden Annahmen dienen als Wegweiser für das gesamte Vorgehen – die Validierung der jeweils kritischsten Annahmen bestimmt die nächsten Schritte der Entwicklung. Dies beginnt beim erwähnten Kundenbedürfnis (beispielsweise nachhaltiger Lebensstil), validiert dann die angedachte Lösung (beispielsweise wiederverwendbare Verpackungen) sowie anschließend das konkrete Leistungsangebot (beispielsweise das Loopsystem über Versand, Rückversand und hochwertige Behälter) und die damit einhergehende Zahlungsbereitschaft (beispielsweise Pfand für die Behälter).

Entscheidend ist, dass von Anfang an sichergestellt wird, dass die angedachte Lösung vom Kunden wirklich gewünscht ist – und nur wenn der Nutzen auch validiert ist, wird entwickelt! Damit einher geht die Anforderung, den Prozess handhaben und kommunizieren zu können. Der Ausgang ist ungewiss, viele Partner müssen koordiniert werden und entsprechend sollte die technische Entwicklung ebenfalls zu den kleinen, iterativen Schritten passen. Die agile Anbindung existierender oder die Entwicklung passgenauer, modularer Lösungen gewinnt mit zunehmendem Fortschreiten des Projekts an Bedeutung.

Geschäftsmodellentwicklung: ein iterativer Prozess

Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Einführung innovativer Geschäftsmodelle kein linearer Prozess ist: das Vorgehen ist grundsätzlich iterativ, einige Hypothesen werden sich als falsch herausstellen und neue Hypothesen werden hinzukommen, wodurch das zugrundeliegende Geschäftsmodell ständig angepasst wird.

Damit dies gelingen kann, ist ein systematischer Prozess unablässig. Dieser Prozess muss sicherstellen, dass von der ersten Ideenfindung bis zur Markteinführung und darüber hinaus alle Aktionen zu Lernerfolgen für die gesamte Organisation führen, dass sich die involvierten Partner zielgerichtet abstimmen und koordinieren können, und dass die Komplexität handhabbar bleibt. Für die erfolgreiche Markteinführung müssen die Organisation und das gesamte Ökosystem flexibel genug sein, die Erkenntnisse effektiv zu nutzen und in die eigene Lösung zu integrieren.

Über Blu + BMI Lab

Blu Beyond und das BMI Lab teilen die Begeisterung für Innovation und die Überzeugung, dass ein echter neuer Nutzen nur gemeinsam mit Kunden und Partnern entstehen kann. Blu bringt technologische Expertise, sofort einsetzbare Frameworks und einschlägige Erfahrung aus vielen IOT-Projekten mit. Das BMI Lab ist führend im Bereich der Geschäftsmodellinnovation und dem Aufbau von Innovationsfähigkeiten.

 

Einblick in ihre Methodik geben die Kooperationspartner auf dem Böblinger Automatisierungstreff am 26.03.2020.

Über den Autor
Autorenbild
Richard Stechow

Innovation Consultant, BMI Lab, und Marc Zenker, Head of digital Innovation, Blu Beyond

Über die Firma
Blu Beyond GmbH
Oberhaching
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