Die wirtschaftliche Realität ist für viele Unternehmen von Kostendruck, Absatzrückgängen, Margenkämpfen und kurzfristigen Veränderungen geprägt. Auch die Verpackungsindustrie mit dem starken Standbein in der Lebensmittelbranche ist davon nicht ausgenommen – „Gegessen und getrunken wird immer“ gilt nicht mehr. Für die Unternehmen der Branche mit hohen Fixkosten, langfristigen Investitionen und gewachsenen Strukturen ist das eine große Herausforderung, die Veränderung notwendig macht.
Vielerorts werden Strategien entwickelt, Veränderungsprojekte aufgesetzt, Projektgruppen gebildet, Workstreams definiert, Milestones festgelegt und Ersparnisse berechnet. Veränderung scheitert aber selten an der Strategie, sondern an der Führung. Und genau hier liegt das eigentliche Problem. Warum ist das so?
Erfolg ist der größte Feind der Veränderung
Viele Führungskräfte blicken auf goldene Zeiten zurück. Sie haben ihre Teams, Abteilungen, Bereiche oder Unternehmen erfolgreich geführt. Produktionen wurden optimiert, Kosten und Fehlerquoten gesenkt, Prozesse verbessert, Verfahren verfeinert und Materialkombinationen angepasst. Deshalb sind sie an der Position, wo sie sind; mit hoher fachlicher Expertise und einem Schatz an Erfahrungen. Tritt Veränderungsdruck auf, ist der natürliche Impuls daher: „Ich wende mein Erfolgsrezept an, das in der Vergangenheit schon erfolgreich war und mich erfolgreich gemacht hat, denn es hat ja schon so oft geklappt“.
Was nicht erkannt wird ist, dass sich die Rahmenbedingungen grundlegend geändert haben und die alten Erfolgslogiken nicht mehr funktionieren. Ein Optimieren des letzten halben Prozents reicht nicht mehr. Es muss grundsätzlicher gedacht werden, denn:
- Produktionskonzepte, die auf Volumenwachstum ausgelegt waren, passen nicht mehr.
- Vertriebsmodelle, die von planbaren Märkten ausgingen, sind zu träge.
- Organisationsstrukturen für stabile Kundenbeziehungen sind zu starr.
Grundlegende Annahmen, die maßgebend für eine Aufbau- und Ablauforganisation waren, gelten nicht mehr. Produktions- und Energiekonzepte, die noch vor wenigen Jahren funktionierten, halten den aktuellen Marktgegebenheiten nicht stand.
Warum Veränderung eine Führungsleistung ist
Der Anstoß zur Veränderung muss von der Führung kommen. Ihre Verantwortung ist es, das Unternehmen in die Zukunft zu führen und alles dafür Notwendige zu tun. Den Willen zur kontinuierlichen Veränderung in einem Firmenleitbild zu verankern ist wichtig und gut, sorgt aber alleine noch nicht für Veränderung.
Veränderung und Veränderungswille zeigen sich insbesondere im Verhalten und in der Haltung der Führungskräfte. Gerade in Krisenzeiten wird jeder Satz, jede Geste jedes Verhalten der Führungskräfte noch genauer registriert als sonst.
Drei Kernfragen stellen sich für Führungskräfte:
- Was würde ich heute nicht mehr so entscheiden wie vor fünf Jahren?
- Welche meiner Entscheidungen blockieren aktuell Anpassung?
- Wo halte ich an Lösungen fest, weil sie „von mir“ sind?
Zuguterletzt ist die entscheidende Frage: „Was hält mich davon ab, das alles zu ändern?“
Eine ehrliche Beantwortung zeigt, wo man steht. Hält man an Altem fest, scheut man sich zu korrigieren, fürchtet man Widerstand oder will man die letzten drei Jahre noch rumbringen? Bewährte Führungskräfte haben oft das Gefühl mit der Veränderung „ihr Unternehmen zu verlieren“. In Wahrheit geht es trotz aller Verdienste jedoch um die sehr klare Frage, ob es für die Führungskraft noch die richtige Aufgabe und Umfeld sind.
Mitarbeiter sind nicht veränderungsresistent – sie sind inkonsistenzsensibel.
Veränderung vorleben statt anordnen
Mitarbeiter spüren sofort, ob die eigene Führungskraft hinter der Veränderung steht oder getrieben wird und halbherzig agiert. Werden Botschaften verwässert, latent in Frage gestellt oder kleingeredet, entsteht Unsicherheit bei den Mitarbeitern. Unsicherheit behindert Veränderung und erzeugt kein positives Bild der Zukunft. Ohne ein positives Bild der Zukunft gibt es wenig Grund, die Mühe der Veränderung auf sich zu nehmen. Wofür? Wer selbst nicht überzeugt ist, überzeugt auch keine Mitarbeiter. Mitarbeiter sind nicht veränderungsresistent – sie sind inkonsistenzsensibel.
In der Veränderung und in der Krise muss die Botschaft über alle Hierarchieebenen konsistent sein. Egal wo der Mitarbeiter nachfragt und diskutiert, die Aussagen und das Ziel müssen übereinstimmen – erst dann wächst bei den Mitarbeitern Vertrauen, erkennen sie die Dringlichkeit und gestalten mit.
Den Aussagen müssen die Führungskräfte konsistente Taten folgen lassen und dabei die Mitarbeiterperspektive einbeziehen. Typische Wahrnehmungen im Betrieb sind:
- „Wir sollen effizienter werden, aber Entscheidungen dauern länger“
- „Wir sollen Verantwortung übernehmen, aber Kontrolle bleibt gleich“
Gerade in der Produktion zeigt sich das beispielsweise an Schichtmodellen, Investitionsfreigaben oder Qualitäts- und Entscheidungsprozessen. Veränderung zu fordern, ohne sich selbst zu verändern, wird nicht funktionieren. Mitarbeiter folgen nicht der Anweisung zur Veränderung, sondern dem Verhalten ihrer Führungskräfte.
Es gilt der Satz: Ich kann Mitarbeiter nicht verändern. Ich kann nur mein eigenes Verhalten ändern, damit meine Mitarbeiter sich verändern. Was bedeutet das konkret für die Führung in der produzierenden Industrie?
Was sich konkret ändern muss
Die Führung ist traditionell von dem Ziel nach Perfektion und vollständiger Absicherung geprägt. Gerade in technischen Bereichen ist das zu beobachten. Das macht Veränderungen langsam und „kopfgesteuert“. Schnelle, breit getragene Veränderung braucht ehrliche Verantwortungsdelegation (kein Abschieben), iterative Entscheidungen, Lernschleifen und die Korrektur als normales Element auf dem Weg der Verbesserung.
Für die Führung bedeutet das weniger fachlich zu agieren, als die Marktveränderungen in operative Konsequenzen und Anforderungen umzusetzen, Themen zu priorisieren, kalkulierbare Risiken einzugehen und unter Unsicherheit zu entscheiden. Erfolgreich sein, gerade weil man sich laufend verändert, ist das Rezept.
Nicht jede erfolgreiche Führungskraft der Vergangenheit ist automatisch die richtige für die kontinuierliche Veränderung.
Veränderungsfähigkeit als Auswahl- und Entwicklungsfaktor
Veränderungsfähigkeit ist keine Altersfrage, sondern eine Frage von Selbstreflexion, Lernbereitschaft und Entscheidungsverhalten. Wer selbst nicht veränderungswillig ist, wird auch keine Veränderung gestalten können. Wer die Veränderung innerlich nicht mitträgt, wird seine Mitarbeiter nicht überzeugen können.
Was sehen wir in der Praxis:
- Fachlich exzellente Kandidaten scheitern an Führung im Wandel. Führen in der Veränderung ist mehr als der größte Experte in den Prozessen, Technik und Abläufen zu sein.
- „Erfahrene und bewährte Profile“ werden in ihrer Fähigkeit, Veränderung aktiv zu gestalten, überschätzt.
Die entscheidende Frage für Unternehmen und Unternehmer ist: Fördern wir Menschen, die das Bestehende stabilisieren oder die Menschen, denen wir zutrauen die Zukunft, die wir selbst nicht genau kennen, erfolgreich gestalten zu können?
Führung beginnt bei der eigenen Veränderung
Veränderung lässt sich nicht verordnen, sie beginnt dort, wo Führungskräfte eigene Entscheidungen infrage stellen und korrigieren, wo es nötig ist. Sie beginnt dort, wo Verantwortung nicht delegiert wird, sondern Entscheidungsspielräume eröffnet werden. Sie beginnt, wenn man Vorbild im Handeln ist.
Wer Veränderung nicht selbst lebt, wird nicht nur verändert – er verliert Führung.
