„Das steigert die Akzeptanz enorm“

Redaktion: Herr Dr. Weinmann, die Theorie sagt: Veränderungen sollte man aus einer Position der Stärke heraus starten. In der Praxis passiert das aber eher selten – Erfolg macht gemütlich. Uhlmann hingegen hat trotz wirtschaftlich guter Lage mit „Bridge to Tomorrow“ erst seine Digital Unit transformiert und startet nun mit „NextStep“ eine weitere Neuausrichtung für das ganze Unternehmen. Was war der Auslöser für diesen Transformationsschritt?

Weinmann: Im Kern geht es darum, eine Organisation zu schaffen, die der Pharma Branche Lösungen liefert, mit denen wir uns wirklich differenzieren: innovativ, leicht bedienbar, voll integriert – und das in Zeiten wachsender Komplexität und knapper Fachkräfte.

Wir kommen ursprünglich aus dem Maschinenbau, aus der Mechatronik. Später kam dann die Software als eigene Business Unit hinzu. Zunächst haben wir beide Bereiche für sich optimiert – bei „Bridge to Tomorrow“ insbesondere den Digitalbereich. Aber der konsequente nächste Schritt war klar: Wir müssen Maschine, Software und Service in einer gemeinsamen Lösung vereinen. Nur so können wir die Potenziale ausschöpfen, die heute verfügbar sind – von Daten über KI bis hin zu Vision- und Track&Trace-Systemen.

Eine moderne Verpackungsmaschine erzeugt Unmengen wertvoller Daten – von Servokurven über Temperaturen bis zu Stromstärken und hunderten weiteren Datenpunkten. Wenn ich mit diesen Daten nicht aktiv arbeite, dann erreiche ich vielleicht ein gutes, aber am Ende des Tages kein optimales Verhalten der Maschine. KI eröffnet uns nun zusätzliche Möglichkeiten um zum Beispiel Parameter zu optimieren, OEE zu steigern, oder Wartungen vorherzusagen.All das funktioniert aber nur, wenn Maschine und Software wirklich zusammenwachsen. Und am Ende muss das Ganze über den kompletten Lebenszyklus funktionieren – Stichwort Service.

Redaktion: Sie haben beim Projektstart in internen Interviews und Workshops über 50 Verbesserungspunkte identifiziert. Lassen sich einzelne irgendwie clustern? Und hat Sie etwas überrascht?

Weinmann: Die Cluster ergeben sich fast automatisch aus den Bereichen, die bei uns im Solution Engineering zusammenkommen: Projektmanagement, Auftragskonstruktion, R&D Entwicklung, Softwareentwicklung, Analytics & AI und eine Einheit, die gezielt neue Technologien vorantreibt. Jeder Bereich hat eigene Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen – das musste alles miteinander in Einklang gebracht werden.

Wir haben dabei die Aufbauorganisation bewusst nachrangig gegenüber der Ablauforganisation betrachtet. Die Aspekte der Ablauforganisation haben wir stets Ende-zu-Ende betrachtet, so dass keine Inseloptimierung stattfindet.

Überrascht haben mich in diesem Prozess zwei Dinge:

1. Definitiv positiv war die Erkenntnis, wie gut wir an manchen Stellen bereits aufgestellt waren. Oft waren wir näher am Zielbild, als wir zunächst dachten.

2. Wie sehr Rollenverständnisse auseinanderdriften können, war für mich überraschend. Rolle A ist der Überzeugung, dass eine Aufgabe von Rolle B übernommen wird und umgekehrt. In Realität entstehen in solchen Situationen meist Prozesse, um diese Aufgaben abzufangen – optimal ist das aber natürlich nicht. Solche „Reibungsverluste“ waren erwartbar – aber dass sie an manchen Stellen so unbemerkt geblieben waren, war durchaus überraschend.

Redaktion: Wie würden Sie das Zielbild des „integrierten Solution-Anbieters“ beschreiben?

Weinmann: Ganz einfach: Es darf keine Silos geben. Wenn Maschine, Software und Service getrennte Welten sind, wird auch keine integrierte Lösung entstehen. Deshalb haben wir die Business-Unit-Struktur im Wesentlichen abgeschafft und sind auf eine funktionale Organisation umgestiegen.

Ich vergleiche das gern mit einem Getriebe: Früher hatten wir mehrere kleine Getriebe, die nebeneinander liefen. Jetzt haben wir ein großes, in dem die Zahnräder alle ineinandergreifen. Genau das braucht es, wenn man echte End-to-End-Lösungen liefern will.

Redaktion: Was bedeutet das konkret für die Kunden?

Weinmann: Mehr Qualität, mehr Sicherheit, mehr Effizienz – und mehr Innovation. Durch die Integration können wir Bedienkonzepte vereinfachen, OEE steigern, z.B. Line-Clearance unterstützen, Predictive Maintenance anbieten und auch die pharmazeutische Sicherheit erhöhen.

Ein Beispiel: Heute reinigt ein Bediener eine Maschine beim Formatwechsel meist zu großen Teilen manuell. In Zukunft können Kameras, digitale Checklisten oder KI dabei helfen, den Prozess sicherer und schneller zu machen. Ein anderes Beispiel: Die Maschine erkennt anhand ihrer Daten frühzeitig, welches Ersatzteil bald benötigt wird, und zeigt dies an. Ab diesem Moment können wir das Ersatzteil produzieren und vorhalten und unser Kunde kann den Austausch für seinen nächsten Service-Intervall einplanen. Solche Dinge sind nur möglich, wenn alle Bereiche gemeinsam denken.

„Schnellere Lieferketten und hoffentlich weniger Bürokratie“

Das EU Indien Freihandelsabkommen stärkt den deutschen Verpackungsmaschinenbau, wie Richard Clemens vom VDMA im Interview erklärt: weniger Zölle, schnellere Lieferketten und reduzierte Hürden für KMU. „Made in Germany“ gewinnt an Wettbewerbsfähigkeit – und Indien an strategischer Bedeutung.

Philip Bittermann

Redaktion: Das Zielbild heißt ja fast genau wie Ihre Abteilung: Solution Engineering. Sind Sie uns Ihr Team also das Zentrum dieser Transformation?

Weinmann: Wir sind ein recht zentrales Zahnrad, das stimmt – aber eben auch nur eines unter mehreren. Ohne Vertrieb passiert nichts, ohne strategisches Produktmanagement fehlt die Ausrichtung, ohne Operations wird keine Lösung gebaut und ohne Aftersales entsteht kein stabiler Lebenszyklus.

Richtig ist, dass wir Schnittstellen zu all diesen Bereichen ausbilden und wenn wir nicht funktionieren, spüren das alle. Und umgekehrt profitieren alle, wenn es bei uns rundläuft. Aber um beim Bild des Getriebes zu bleiben: Jedes Zahnrad hat eine Funktion, ohne die das ganze System nicht funktioniert.

Redaktion: Was verändert sich hinsichtlich der benötigten Fähigkeiten? Gerade im Kontext von KI.

Weinmann: Das Wichtigste ist eine gemeinsame Sprache zwischen Mechatronik, Software und KI.

Ein banales Beispiel, das das Thema greifbar macht: Software fragt: „Welche Daten habt ihr, um den Gesundheitszustand der Maschine zu beurteilen?“ Mechatronik sagt: „Ihr seid doch Software – sagt uns, welche Daten ihr braucht.“

Beide Perspektiven sind richtig – und gleichzeitig unvollständig. Man braucht beides.

Der zweite Punkt: Lebenszyklusdenken. Eine Maschine steht 20, 30 Jahre beim Kunden. Die Aluminiumplatte, die das Backbone der ganzen Maschine darstellt, wird diese Zeit voraussichtlich problemlos überdauern und darüber hinaus. Software hingegen kann über Nacht sicherheitskritisch werden. Das ist ein komplett anderer Takt, den wir mitdenken müssen – technisch, organisatorisch und auch kulturell.

Redaktion: Das neue Target Operating Model (TOM) wurde nicht top-down entwickelt, sondern in einem kollaborativen Prozess. Heißt das, es werden projektbezogen operative Teams aus verschiedenen Abteilungen gebildet? Wie funktioniert der Entscheidungsprozess, wer hier teilnimmt?

Weinmann: Es gibt das schöne Sprichwort „Culture eats strategy for breakfast“ (Peter Drucker). Das gilt meiner Meinung nach gerade für Transformationen von Organisationen. Das durchdachteste, innovativste Konzept wird scheitern, wenn die Leute es nicht mittragen. Deshalb haben wir Teams aus Freiwilligen und zwingend nötigen Experten gebildet. Wichtig ist dabei die Balance: Mitarbeitende und Führungskräfte, alle Bereiche, alle Perspektiven. So verlagern wir Diskussionen sehr weit nach vorne im Prozess und können unklare Punkte oder Bedenken gleich zu Beginn aus dem Weg räumen. Das verhindert Frust, was im schlimmsten Fall zu Fluktuation wichtiger Know-how-Träger führen könnte.

Natürlich muss man realistisch sein und akzeptieren, dass man es mit Veränderungen es bei Veränderungen nie allen recht machen zu können. Aber so sichern wir ab, dass wir die Mehrheit erreichen und abholen.

Und ein weiterer Punkt: Ergebnisse präsentieren immer diejenigen, die sie erarbeitet haben nicht notwendigerweise eine Führungskraft. So können auch Detailfragen unmittelbar beantwortet werden und die Diskussion findet an der richtigen Stelle statt.

Redaktion: Vielleicht die schwierigste Frage: Uhlmann hat im vergangenen Jahr einen Rekordumsatz erwirtschaftet – wie überzeugen Sie da Ihre Kolleginnen und Kollegen, alles anders zu machen?

Weinmann: Ja, das war natürlich ein zentraler Punkt. Manche sagten offen: „Warum verändern, wenn alles super läuft?“

Unsere Antwort darauf ist ganz klar: Weil wir es können – und weil wir vor der Welle bleiben wollen.

Wir haben unsere Vision intensiv kommuniziert und gezeigt, dass sie aus Kundengesprächen, Marktbeobachtungen, Trends und klaren Anforderungen entstanden ist. Dass es darum geht, heute die Grundlagen zu legen, damit es uns auch morgen hervorragend geht.

Redaktion: Und wie setzen Sie die Transformation nun um, sodass sie für alle „verdaubar“ ist?

Weinmann: Wir arbeiten hier mit einem agilen Modell: Themen werden in Teilkonzepte zerlegt – Epics, Stories, Tasks. Die Teams arbeiten dabei in zwei- bis dreiwöchigen Sprints. Die großen Themenblöcke planen wir quartalsweise.

Die Geschäftsleitung – inklusive mir – ist dabei eng eingebunden. Wir schauen regelmäßig auf den Fortschritt, beseitigen Hindernisse, entscheiden, geben frei oder justieren nach. Das ist essenziell, denn viele Transformationsprojekte scheitern nicht am Konzept, sondern an der Umsetzung.

Redaktion: Wann wissen Sie persönlich, dass NextStep erfolgreich war?

Weinmann: Ich merke es tatsächlich jetzt schon. Die Art, wie die Leute miteinander sprechen, wie Ideen entstehen, wie interdisziplinär gedacht wird – das ist neu. Und es zeigt: Der Wandel greift.

Und wir führen natürlich auch regelmäßig Umfragen durch, um die Stimmung und die Wirksamkeit der Maßnahmen zu messen. So sehen wir klar, wo wir on track sind, und wo wir nachjustieren müssen.

Am Ende werden natürlich KPIs wie Durchlaufzeiten, Innovationsrate oder Kundenzufriedenheit zeigen, wie erfolgreich wir waren. Aber der erste Hinweis ist: Die Menschen spüren die Veränderung.

PMC 2026: Neue Geschäftsmodelle im Fokus

Ob im Service oder anderen Bereichen: Der Verpackungsmaschinenbau sucht derzeit nach neuen Geschäftsmodellen. Als Erlösquelle und Unterscheidungsmerkmal zur globalen Konkurrenz. Weshalb wir in der bereits dritten Ausgabe der Packaging Machinery Conference, die 2026 am 16. und 17. Juni in Nürnberg stattfindet, gleich mehrere Vorträge zu dem Thema auf der Agenda haben.

Was und wer Sie in diesem Jahr alles auf der Plattform des deutschen Verpackungsmaschinenbaus erwartet? Unsere Speaker und ihre Themen stellen wir gerade aktuell nach und nach live unter https://www.packaging-machinery-conference.de/

„Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist Offenheit“

KI verändert das Engineering weniger durch den großen Umbruch, sondern durch viele smarte Entlastungen. Dr. Daniel Eckertz vom Fraunhofer IEM erklärt im Interview, wo KI im Maschinenbau heute hilft, welche Anwendungen reif sind – und warum Offenheit der Schlüssel ist.

Philip Bittermann