„Wir wollen ein globaler Partner mit starkem Engineering-Kern sein“

 Redaktion: Herr Weller, Harro Höfliger expandiert international. Welche strategische Bedeutung hat die Internationalisierung für das Unternehmen?

Thomas Weller: Internationalisierung ist für uns ein zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Zum einen wollen wir in wichtigen Märkten stärker lokal präsent sein. Deshalb bauen wir in ausreichend großen Pharma- und Medtech-Märkten eigene Vertriebs- und Serviceorganisationen auf.

Zum anderen verkaufen wir keine Standardmaschinen. Unsere Kunden benötigen in der Regel eine intensive technische und prozessbezogene Beratung. Ein klassischer Handelsvertreter reicht dafür häufig nicht aus. Wir brauchen Teams vor Ort, die unsere Technologien und Prozesse genau kennen und die Kunden entsprechend begleiten können.

Redaktion: Wo bauen Sie diese Präsenz derzeit besonders aus?

Weller: Wir verfolgen einen klaren Plan. Ein Beispiel ist Südkorea, wo wir eine eigene Repräsentanz aufgebaut haben. Auch die Aktivitäten in Frankreich wurden verstärkt. Weitere Märkte stehen auf der Agenda.

Grundsätzlich wollen wir überall dort mit eigenen Strukturen vertreten sein, wo Pharma, Medizintechnik und Life Sciences ein relevantes Marktvolumen erreichen. Mittlerweile verfügt Harro Höfliger über ein starkes internationales Netzwerk und eine Reihe von Auslandsgesellschaften, beispielsweise in den USA, Ungarn, Indien, China, Großbritannien und der Schweiz. Dabei handelt es sich überwiegend um Vertriebs- und Servicestandorte.

Redaktion: Sie internationalisieren aber nicht nur Vertrieb und Service, sondern auch die Produktion. Welche Funktion übernimmt dabei das Werk in Ungarn?

Weller: Ungarn übernimmt für uns wichtige Fertigungsaufgaben, insbesondere bei Baugruppen und standardisierten Maschinenmodulen. Mechanische Grundmontagen oder Arbeiten, die sich gut standardisieren lassen, können dort sehr effizient durchgeführt werden.

Die hochkomplexen Engineering-Aufgaben bleiben dagegen bewusst in Deutschland. Das betrifft insbesondere Konstruktion, Softwareentwicklung und Prozessentwicklung. Auch die finale Integration komplexer Anlagen erfolgt weiterhin am Hauptstandort.

Gerade bei Turnkey-Projekten müssen unterschiedliche Maschinen und Systeme zu einer kompletten Linie zusammengeführt, integriert und getestet werden. Dafür benötigen wir die entsprechenden Kompetenzen gebündelt an einem Standort.

Redaktion: Mit Indien verfolgen Sie einen anderen Ansatz. Was unterscheidet die Strategie dort von Ungarn?

Weller: Während Ungarn in erster Linie unsere Produktionskapazitäten ergänzt, wollen wir von Indien aus gezielt sogenannte Emerging Markets adressieren. In vielen dieser Länder wächst die pharmazeutische Produktion stark. Gleichzeitig unterscheiden sich die Investitionsbudgets zum Teil erheblich von denen in Europa oder Nordamerika. Das gilt beispielsweise für Teile Südostasiens, Südamerikas oder des Mittleren Ostens.

Wir entwickeln deshalb Maschinen- und Automatisierungskonzepte, die den jeweiligen Marktanforderungen und Investitionsrahmen optimal entsprechen.

Redaktion: Bedeutet das weniger Automatisierung?

Weller: In bestimmten Bereichen kann das durchaus der richtige Ansatz sein. In Europa oder Nordamerika sind Produktionslinien häufig weitgehend oder vollständig automatisiert. In Märkten mit anderen Kostenstrukturen kann es dagegen wirtschaftlicher sein, einzelne Prozessschritte bewusst manuell zu gestalten.

Bei einer hochautomatisierten Linie werden beispielsweise Bauteile automatisch zugeführt und montiert, anschließend übernimmt ein Kamerasystem die Qualitätskontrolle. In einem anderen Markt kann es sinnvoll sein, dass ein Bediener die Bauteile einlegt oder bestimmte Qualitätsprüfungen visuell durch Mitarbeitende erfolgen, selbstverständlich unter Einhaltung der regulatorischen Anforderungen.

Damit lässt sich die Investitionssumme deutlich reduzieren, ohne dass deshalb das grundlegende Prozess-Knowhow verloren geht. Entscheidend ist, für den jeweiligen Markt die richtige Balance zwischen Automatisierung, Investitionskosten und Anforderungen an den Prozess zu finden.

Redaktion: Gab es konkrete Projekte, aus denen diese Strategie entstanden ist?

Weller: Ein gutes Beispiel ist unsere Zusammenarbeit mit einem führenden Hersteller im Bereich chirurgisches Nahtmaterial. Für etablierte Märkte haben wir hochautomatisierte Anlagen entwickelt, bei denen Roboter das Handling übernehmen und Kamerasysteme die Qualitätsprüfung durchführen.

Für Emerging Markets waren dagegen andere Konzepte gefragt, die dieselben hohen Qualitätsanforderungen erfüllen. Dort mussten bestimmte Prozessschritte bewusst einfacher gestaltet werden, um zu einem wirtschaftlich passenden Anlagenkonzept zu kommen.

Mit unserem Standort in Indien können wir solche Lösungen näher an den jeweiligen Zielmärkten entwickeln und auch lokal fertigen. Das ist ein anderer Ansatz als in Ungarn: Es geht nicht allein um zusätzliche Fertigungskapazität, sondern um Maschinenkonzepte, die auf die wirtschaftlichen Bedingungen dieser Märkte zugeschnitten sind.

Redaktion: Wie wichtig sind lokale Partner bei dieser internationalen Expansion?

Weller: Partnerschaften spielen gerade beim Eintritt in neue internationale Märkte eine wichtige Rolle. Ein Beispiel ist unsere langjährige Zusammenarbeit mit dem Anlagenbauer Glatt.

Beim Aufbau unserer Aktivitäten in Indien profitieren wir von dieser Kooperation, weil wir uns gegenseitig unterstützen und Erfahrungen austauschen können. Ein Unternehmen, das einen Markt bereits gut kennt, verfügt über Wissen und Strukturen, die für einen neuen Standort sehr wertvoll sind.

Solche Partnerschaften können deshalb helfen, Märkte schneller zu erschließen und gleichzeitig die Risiken zu reduzieren. Man muss beim Aufbau internationaler Aktivitäten nicht jede Erfahrung selbst neu machen.

Redaktion: Wenn Sie fünf bis zehn Jahre nach vorne schauen: Wie international wird Harro Höfliger dann aufgestellt sein?

Weller: Der globale Wettbewerb wird weiter zunehmen. Gleichzeitig entstehen neue und wachsende Pharmamärkte, insbesondere in Asien, Südamerika und perspektivisch auch in Teilen Afrikas. Darauf müssen wir uns einstellen.

Für uns bedeutet das, international noch stärker präsent zu sein und gleichzeitig unsere technologische Kompetenz weiter auszubauen. Unser Ziel ist, für unsere Kunden ein globaler Partner zu sein: mit lokalen Teams in wichtigen Märkten und mit gezielt aufgebauten Produktionskapazitäten. Gleichzeitig wollen wir das Engineering in Deutschland weiter stärken. Dort sollen auch künftig Innovation, Prozessentwicklung und die Integration unserer technologisch anspruchsvollsten Anlagen stattfinden.

Internationalisierung bedeutet für uns deshalb nicht, Kompetenzen aus Deutschland herauszuverlagern. Es geht vielmehr darum, unsere deutsche Technologie- und Engineering-Kompetenz durch internationale Vertriebs-, Service- und Produktionsstrukturen zu ergänzen und damit weltweit näher an unseren Kunden zu sein.

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Peter Hammer